优乐国际youle88

<cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite>
  • <cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite>
  • <cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite><cite id="xz27z037ya"></cite>
  • 首页 > 快讯 > 正文

    桔子为何难逃被收购命运 精品酒店“小而美”困境

    2017-04-14 11:45:56 界面 习曼琳

    对于类似桔子等国内小型精品酒店集团,资本市场有着决定性的话语权,只有上市和出售两条路。

    华住酒店集团对于“中端酒店”下注的热情不减。

    4月12日,华住旗下强调趣味、活力、个性化住宿体验的中档品牌“漫心”首家店亮相上海,并相继会在南京、杭州、厦门等一、二线市场布局。

    发布会现场,华住董事长季琦听闻“漫心”首家店客房单价409元,当场自信的提价“这个价格太低了,600元左右才合适”。

    而就在一个多月前,华住刚以36.5亿元人民币全资收购桔子水晶酒店集团100%股权。

    既培育自有品牌,又要收割市场上已有的好资源,华住对于持续升温的中端市场正全力布局。

    锦江+铂涛、首旅+如家、华住+桔子,酒店集团的心态是:自家缺少这样的“桔子”,得买。或者不想让其他对手得到这个“桔子”,得买。

    中端酒店品牌层出不穷,各品牌定位差异化是否吸引到足够的客群,未来市场竞争将有多激烈,都还不得而知,但“跑马圈地”是当务之急。

    作为被收购方,桔子酒店集团CEO吴海在交易宣布后发文称自己是“代孕妈妈”,透露了几分无奈和作为创始人的不舍,也有对过去经营决策上的反思。

    吴海一直希望做个小而美的精品酒店,但规模太小就缺少话语权与品牌知名度,引入资本却没抓住上市机遇,考虑扩大规模又错失了时间窗口。

    所以,当从资本层面看现在是桔子套现的最好时机,吴海只能忍痛割爱,桔子酒店出售是其发展路径和市场变化带来的必然。

    2008112013494368875.jpg

    桔子卖贵了吗?

    桔子水晶酒店集团成立于2006年,旗下拥有桔子水晶酒店、桔子酒店、精选、桔子酒店等品牌,截至去年底,桔子酒店总数为126家,其中63家为直营。

    \

    2016年1-7月桔子总体的平均入住率为74.1%,平均房价为385.8元,REVPAR(每间可销售房平均营业收入)为286.1元(其中直营店为318元、加盟店为235元)。值得注意的是,加盟门店的经营数据明显低于直营店。

    以现金流来衡量桔子的价值:以每家酒店110间房、平均所剩租赁年限为5年来算,直营店所产生的现金流为40亿;以加盟费用为营业额8%(营业额提成、预定费等)来算,加盟店所产生的现金流为2.4亿,126家酒店总共产生的现金流为42.4亿。华住的收购价相当于其毛利率要达到86%,而华住整个集团去年的毛利率只有12%。

    如果单纯看,36.5亿买一万多间房并不划算。以平均每间房的装修成本15万、每家酒店110间房来算,重建一个同等规模的酒店(直营)需要的资金为10亿。对现在的各大酒店集团巨头来说,新成立一个品牌并不难。除了“漫心”,华住最近还发布了旗下的轻奢级酒店品牌CitiGO。

    对比去年被锦江以17.5亿收购80%股权的维也纳,桔子的收购价是其1.7倍,但两者规模差别巨大:

    \

    根据锦江发布的财报,2016年7-12月维也纳的平均REVPAR为225元,略低于桔子。虽然维也纳的酒店数量大于桔子,但其直营比例远远低于桔子,意味着其资产规模小、所产生的现金流小。有酒店业内人士表示,一家直营店产生的现金流大概是加盟店的五六倍。这么对比看,桔子的卖价并不算高。

    除了一万多间房的收益,华住还买到了一个成熟的、盈利良好且在市场上已经有认可度的中端酒店品牌。从这方面来说,收购成本远远低于自建成本。

    近年来,随着租金和人工成本上涨,经济型酒店的利润越来越微薄,进入市场的玩家也越来越少,而盘活市场上已有的优质存量是酒店集团频频收购的目的。

    “小而美”的困境

    吴海以OTA起家,曾任携程副总裁,有十几年酒店相关行业经历,在创办桔子酒店的时候,就已经意识到经济酒店正趋于饱和,当时昔日携程同事季琦创办的如家、汉庭和郑南雁创办的7天已遍布街头。

    于是,住过美国桔子郡的一家设计酒店后,出于对时尚懵懂的感觉,吴海决定将设计酒店引入国内,并且做平民价格。

    吴海高薪聘请了美国加州大学的高材生为其设计酒店,并强调每家桔子酒店都要有不同的艺术风格,设备上必须有包括四星级酒店才配备的液晶电视,高速宽带上网,舒服的床具等等。

    2006年,桔子第一轮融3000万美元,第一家桔子酒店在北京西直门开业。

    早期,低房价和高成本的矛盾始终困扰着桔子。平均算下来单个房间的成本高至9万,是经济型酒店单个房间成本的两倍。最初的团队缺乏工程建设方面的节约意识,没有规模效应在采购上也没有议价优势。

    原本可以开20家的第一笔融资只开了12家。2007年底,桔子不得不启动第二轮融资,并于2009年第二轮融入2000万美元。

    当时,业内有观点认为“桔子来得太早,国内对设计酒店的需求不够支撑”。

    为了拓展利润空间,2008年,桔子推出高端品牌“桔子水晶”,第一家桔子水晶酒店在杭州开张,均价450元,是济型酒店的两倍。

    根据早期的媒体报道,当时只有将入住率提高到65%到70%左右,单个桔子酒店才能不亏损,入住率70%以上时单店回收期为三年。

    这使得桔子一直处在争取高入住率和扩大规模的困境中。

    一位曾在北京十里河桔子精选酒店负责协议客户的员工表示,当时该店的协议客户提供的间夜量达到45%,这在业内是极高的,并且近一半的客户来自于桔子的会员系统。可见规模较小的会员体系无法达到桔子要求的高入住率。

    一名曾负责桔子的加盟店开发的员工说,桔子的投入高,并且要保证品质,只有能达到房价和入住率的要求才能允许加盟。

    2013年之前,做了六七年的桔子一直坚持直营,只有不到30家门店。吴海曾透露了原因:一是人员储备和知识积累尚未成熟,加盟店又难以管理;二是桔子的投入成本高,对投资人的实力要求高。

    在桔子拒绝无数加盟业主时,同行却利用这种低成本的模式开始了大幅扩张,低投入、短回报期吸引了全国各地的加盟商,庞大的会员体系和直销渠道为其带来客源。

    在重资产的酒店业,小而美对资金的要求并不低,而投资人更看重的是规模。

    2012年7月,凯雷投资集团以不低于7500万美元的金额投资桔子酒店的母公司并获得49%股权,成为桔子酒店集团的最大股东。

    凯雷入股,明显加快了桔子的发展速度,紧接着2013年桔子开放加盟,2014年55家,2015年84家,2016年底已有126家,加盟店达到一半。

    但那时的局面对于桔子已经颇为不利,黄金物业已经被瓜分完毕。

    只比桔子成立早一年的华住已经拥有3200多家酒店,加盟店占到约80%。

    对于类似桔子等国内小型精品酒店集团,资本市场有着决定性的话语权,只有上市和出售两条路。

    吴海透露,曾选择把自己的期权全部押给凯雷,换来老股东们最大的估值。经过几轮投资后,自己在公司所占的股份几乎说是微不足道,折射出创始人在资本面前的无奈和被动。

    曾经预计于2017年完成IPO的维也纳,也早在去年8月就开始寻找接盘侠,最终花落锦江。

    吴海在发文中提到,桔子的营收规模已经符合上市要求,但国外上市估值低、国内IPO耗时长,出售是最好的结果。

    “凯雷的老杨很尊重我的意见,根本就是把汉庭这类战略投资人排除在外,直到有一天告诉我汉庭可能出价高很多,问我是不是可以考虑的时候,我真的很挣扎……”吴海写到。

    某位酒店资深业内人士对此评论道:“一开始创立时就应该有心理准备,拿了投资人的钱,最后肯定是投资人说了算。”

    不过,华住收购,吴海争取到依然独立运作,他鼓舞士气说,“我们还是独立运作。我们应该自豪,我们能做出一个让人掏37亿来买的公司。”

    “中端酒店”的棋局

    一名已经在桔子工作了五年的员工认为,被收购肯定了桔子的价值,桔子的坚持造就了现在的价值。

    在他看来,在品质和经济效应之间取得平衡,是每一家酒店集团的挑战:“近年来市面上的几大经济连锁酒店集团的品质都在下降,背后的投资人(加盟商)的标准在下降,对标准的控制力下降,所以现在都在追求升级。”

    这意味着坚持不大幅扩张、坚持高品质的桔子迎来了最好的时机。

    该员工用两个细节证明了桔子对品质的坚持:桔子不做钟点房,很多人住钟点房是因为便宜,住桔子看重的是档次而不是价格;很多中端酒店使用外包的设计团队,桔子内部有庞大的设计团队,来把控酒店的品质。

    另一方面,在这名员工看来,以桔子为代表的中端酒店盈利能力很强:“比如1500万做100间的桔子,4年回本,租15年,11年赚4000万(扣除运营成本);用600万做100间如家或汉庭,3年回本,12年赚2500万”——汉庭和如家的投入低、回报期短,但房价低,盈利能力并不强。

    各家的数据也证明,盈利能力最强的品牌逐渐从经济型品牌转移为中端品牌,比如锦江的“锦江都城”、华住的“全季”。

    吴海2006年创立桔子时,消费者将连锁酒店认同为经济型酒店,还没有“中端酒店”的概念,而目前正是这个概念最火的时候,更强的盈利能力和更大的市场需求,促使全季、和颐、丽枫、亚朵等一大批中档酒店品牌出现。

    锦江收购维也纳,华住收购桔子,中国的酒店市场已经形成了三足鼎立的局面:锦江+铂涛、首旅+如家、华住,唯一落单的是亚朵,这位全季出身的CEO仅用两年让亚朵的估值逼近30亿元。

    “中端酒店”没有统一的标准,但“判断一个酒店是不是中端并不只根据价位”,上述桔子老员工认为。

    以“全季”为例,他认为,从品质上来说,全季不算真正意义上的“中端酒店”,而是中端介于经济型酒店之间入门级产品,对标的是桔子集团最低的“桔子酒店”。

    而现在,桔子也在继续升级。他表示,2012年开始就没有新的“桔子酒店”了,而是更高标准的“桔子精选”和“桔子水晶”,这两个品牌是桔子集团的重点。

    在酒店行业,规模代表着话语权。华住的CEO张敏向吴海承诺,“将引进会员、引进加盟商帮着把桔子水晶的品牌做大。”

    (直营店现金流计算方式:REVPAR*房间数量*时间 加盟店现金流计算方式:REVPAR*房间数量*时间*8%加盟管理费)

    版权声明:原创内容版权归新旅界所有,未经允许任何单位或个人不得转载,复制或以任何其他方式使用本文全部或部分,侵权必究。
    摘录或转载的第三方内容,仅为分享和传递更多信息,并不代表新旅界的立场,也无法保证其真实性,转载信息版权属原媒体及作者。如其他媒体、网站或个人擅自转载使用,请自负版权等法律责任。
    一周热门 更多 品牌栏目
    更多 文旅高层说
    更多 文旅大咖说
    更多 评论员专栏
    • 曾博伟

      博士,长期负责中国旅游发展战略制定、主持旅游政策研究和旅游体制机制改革工作,执笔起草众多国...

    • 魏翔

      中国社科院财经战略研究院经济学博士、副教授,青禾研究联席专家

    • 刘锋

      北京巅峰智业旅游文化创意股份有限公司创始人、教授、博士;国际休闲经济促进会副主席,财政部政...

    • 王兴斌

      曾任北京第二外国语学院旅游研究所所长,国务院特殊贡献专家津贴获得者。